我們每天的生活,都是在和各種各樣公司的產品與服務打交道。對公司在現代社會中的作用,1931年諾貝爾和平獎得主、美國哥倫比亞大學校長尼古拉斯·巴特勒說過,“現代社會最偉大的發明就是有限責任公司!即使蒸汽機和電氣的發明也略遜一籌。”因為解決了投資人的風險可控(“有限責任”)以及投資人個人財產和所投資公司財產的界限劃分(“獨立法人組織”)這兩大問題,公司如雨后春筍般涌現,生生不息地發展。

  企業家是公司的重要引擎,但企業家總會離開公司,離開人世。基業長青的公司總是需要一代代人持續不斷的努力。這就涉及到公司治理,特別是公司所有權和經營權的關系問題,以及公司文化的延續問題。

  今年1月拉斯維加斯消費電子展(CES)期間,我訪問了博世集團(Bosch)董事會成員施維納博士,他向我介紹了這家剛剛度過130歲生日的全球領先技術與服務公司,是如何在智能家居、智慧城市、互聯交通和工業4.0方面進行創新的。而我更感興趣的是,為什么130年來,這家公司能一直堅持自己的價值觀,持續在技術領域加強核心能力,并在每個時代都引領潮流?

  施維納說,物聯網(Internet of Things,IOT)是未來趨勢,聽起來是一個很新鮮的名詞,但在博世看來,過去130年“物”(the Things)一直存在,博世也一直在“造物”;另一方面是“網”(the Internet),很少有工業企業像博世一樣在軟件(Software)、傳感器(Sensor)和服務(Service)方面都建立了競爭優勢,還推出了自己的云平臺。所以,和互聯網公司比博世有“物”的優勢,和工業企業比又有“網”的優勢。

  施維納的這段話表明,博世的經營哲學和風格就是不斷固本強基,守正出新,而且在不斷創新中加強原有的優勢。能長期堅持這種風格,有賴于博世獨特的公司治理和文化。

  從一個人到一種公司文化

  1886年,25歲的羅伯特·博世在德國斯圖加特用1萬馬克創立了一個小小的精密機械和電氣工程車間。他生在一個小村莊,是農民的兒子,在全家12個孩子中排第11,從小就喜歡擺弄機器。他的父親很重視孩子們的教育。

  博世成立之初,從電鈴、電話機到點火器、電燈,甚至香煙盒都生產。由于盲目,經營的波動性很大。直到1897年,經過反復實驗,他們將磁電點火裝置應用在汽車發動機上,通過高壓磁電點火產生電火花,引燃內燃機中的混合氣體,此舉解決了奔馳汽車解決不了的內燃機點火問題。1902年博世一位工程師又發明了磁發電機,讓快速運轉的汽油發動機成為可能。這些創新使博世走上了康莊大道,成為汽車行業的重要供應商,并在后來成為世界最大的汽車行業獨立零件供應商。

  20世紀20年代,博世進一步發展為國際化的電子集團,生產電動剃須刀、冰箱、收音機、電視機到鉆孔機等等。通過創新,博世發明了成百上千個“世界第一”的產品,今天已經成為業務遍及幾乎世界每一個角落、年銷售業績731億歐元(2016年)、主要涵蓋汽車與智能交通技術、工業技術、消費品、能源與建筑技術四大領域的行業領導者。

  羅伯特·博世奠定了博世的文化基因,就是負責求實,不斷通過技術革新改進產品,創造新產品。1919年他在公司內刊中強調:“在檢驗產品時,任何不足之處對于我都難以忍受。為此,我始終致力于向客戶提供經得起仔細檢驗的產品。這些產品,在任何方面都具有卓越的品質。”他常說:“我寧愿損失金錢,也不愿失去別人對我的信任。”博世高度重視研發,認為“今天所取得的成績將為明天的成功提供資金保障”,2016年的研發總投入達到66億歐元。

  羅伯特·博世也高度重視員工培訓,1906年公司成為德國第一批實行8小時工作制的企業。他認為,公司能夠持續賺錢正是因為給員工開了高工資。在捐助公共事業方面,他也很早就不遺余力。

  從一個人到一種治理機制

  羅伯特·博世非常重視接班問題。他最早選定由兒子小羅伯特接班,并悉心培養,可惜兒子體弱多病,30歲時不幸去世。1927年,66歲的羅伯特?博世和妻子安娜離婚,同年再婚,后來又生了兩個孩子。

  羅伯特·博世為解決傳承采取的第一個嘗試,是1917年成立股份公司(Robert Bosch AG),對企業進行股份制改造,引入職業經理人作為股東,當時7位總監享有總計49%的股權。公司在上世紀30年代上市。他本人在1926年退出管理層,成為監事會主席。

  可是很快發現,股份公司并不能有效實現傳承,公司上市后一旦出現幾個季度的虧損,股東就來找創始人和管理層算賬,做任何決策都有限制,財務也失去了獨立性。因此羅伯特·博世1937年回購了49%的股權,將股份公司改制為有限公司(GmbH),并不再上市。

  1938年,羅伯特·博世立下遺囑,遺囑中設計了公司章程,規定公司盈利必須回饋給公眾和慈善事業。由于大兒子只有10歲,他表示如果小羅伯特成年后有意進入公司管理層就來公司,如果沒有意愿就做自己想做的職業。這反映出“企業比家人更重要”的想法。至于公司未來運營,他提出,“我最看重的是公司可以被維護得很好,盡可能代代相傳,一直保持財務獨立、自治。”

  1942年,羅伯特·博世去世。他最信任的7個管理者主導博世的運行,總經理HansWalz成為博世掌門人。

  1964年,根據羅伯特·博世當年的構想,博世公司對股權治理機制做了新的安排。1、將公司93%的股權轉給非盈利的博世資產管理有限公司(后更名為羅伯特·博世基金會),作為絕對大股東享有收益權;2、將93%的投票權(控制權)轉至新成立的羅伯特·博世工業信托公司;3、博世家族擁有公司7%的股份,同時具備相應的收益權和投票權。經過這一安排,博世實現了“三權分立又互有結合”的結構和機制,即基金會擁有公司主要收益權,信托公司擁有公司重大決策投票權(控制權),而經營權表面歸博世家族所有,但由于家族無人勝任,實際掌握在公司監事會(Supervisory Board)和執行董事會(Management Board)的職業經理人手中。

  這一治理架構延續至今,僅有的變化就是基金會向執行董事會轉讓了1%收益權(沒有投票權),以激勵管理層。博世家族后代沒有再參與公司經營,家族第二代、第三代僅作為公司監事、基金會理事,并向信托公司派出家族代表作為合伙人,主要扮演公司監督者的角色。

  在具體決策和經營管理中,執行董事會是博世運行的中心。而監事會的職責是監督執行董事會的工作,并在公司運營、戰略決策、公司重大事項上盡可能地提供支持。執行董事會主席定期向監事會匯報公司當前發展狀況,他一般可出任兩屆及以上,每屆任期5年,在他退任后,依公司慣例轉而擔任監事會主席,繼續為公司服務1-2個任期,每屆任期5年,此后可酌情進入信托公司作為合伙人,就公司重大事項參與投票決策,行使基金會委托給信托公司的對博世的投票控制權。這里非常富有遠見的一個安排是,執行董事會主席任期期滿后,轉任到監事會。這有助于上任和下任管理層之間的銜接,保證貫徹長期的戰略。

  由于不上市,決策和財務都保持獨立,博世可以自主決策,投資研發一些長周期的創新項目,比如直噴技術在投入研發了十幾年之后才獲得成果。又比如當博世看到智能化是大方向之后,它不像傳統汽車制造商那么猶豫,而是果斷轉型,和谷歌積極合作打造智能汽車,和ABB、思科、LG合作打造可以實現智能家電的開放式軟件平臺,和通用電氣、IBM和英特爾合作打造工業互聯網標準,促進工業4.0的實施。這些工作意味著博世“由硬件到軟件”的轉型,有很多風險和挑戰,但因為事關未來,所以博世對變革并不猶豫,并且鼓勵企業內部創新,力求在速度和創新能力上可以和硅谷的新創企業競爭。博世的電動單車就是依靠內部風險基金支持和精干的開發團隊,以及將電動工具業務部的電池技術和汽車技術部的電氣驅動技術進行整合而打造出的成功案例。

  博世歷史上只有7任CEO,包括創始人在內,這也有助于保持公司行為的長期性。博世基金會則始終以慈善為己任,把幾乎所有從公司分得的紅利都用于慈善事業,基金會是博世的大股東,但不參與任何商業決策。

  從一個世界到另一個世界

  在2017年CES上,博世的三項智能產品——智能互聯熱水器和兩項摩托車創新解決方案,獲得了四項“CES創新大獎”。互聯熱水器只需一款app,用戶就能通過智能手機或平板電腦遠程開關熱水器,調節水溫或監測熱水器運行狀態。一體化的互聯儀表則將摩托車所有的儀表信息集成在一個電子顯示屏上,實現了智能手機與摩托車的互聯。

  未來十年,博世所有產品都將配備人工智能技術。博世正走向智能互聯的新世界。

  | 工業4.0

  除了產品,博世還在實施工業4.0的整體解決方案。在博世的“黑燈工廠”,沒有工人,不用開燈,穿梭的機器人自動取貨、搬運、裝配,完成流水操作,依靠信息化互聯技術自動運行。這就是結合了傳感器技術、軟件以及通過物聯網實現的工業管理。

  施維納說,工業4.0將充分體現信息的力量,讓整個生產過程更加直觀、可視,讓人們清楚知道原材料、零部件和產品的當前狀態、每個生產環節的進程,實時監控和了解設備的運行狀態。這些都和大數據有關,將重構我們的生產。根據博世在自己諸多工廠的工業4.0實踐項目,利用工業4.0可以提高約25%的生產率,減少約30%的庫存。

  | 物聯網

  在新產品和新方案背后,是博世對于從互聯網時代到物聯網時代的判斷和信心。在施維納看來,互聯科技不僅是一種技術,更是我們生活的一部分,它能推動汽車行業的發展,勾勒未來的城市藍圖,使家居更加智能,增添工業互聯性,讓醫療系統變得更加高效,它有無數可能性,所以博世的想法是,“突破簡單的互聯設備制造,而從實際利益出發,實現互聯世界、互聯網絡以及云端互聯。我們將創始人與投資者聯系在一起,將夢想家與實干家聯系在一起,將部分與整體聯系在一起,聯結虛擬與現實,為世界留下永恒的財富”。

  在博世,互聯的概念變成了一種基因和思維方法。如果說這是一個硅谷公司的想法,那并不奇怪,但這是一個130年巨型公司的實踐,就不能不使人尊重,并且去思考,為何一個百年公司能夠在創新道路上不斷深耕,文化又如此一致。

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