書名:為領導立界線(Boundaries For Leaders) 組織就像是領導者的財產、領土。劃界是領導者的權力,更是義務,當領導人立下界線,清楚告訴團隊成員該做的、不能做的和應該持續關注的問題,團隊才會有高度的專注力和活力,把目標放在成果上,全力以赴。史蒂夫 喬布斯(Steve Jobs)重返蘋果公司(Apple)擔任CEO時,他大刀一揮,砍掉70%的產品線。然后,他以專業人士與消費者、桌上型與行動型畫出4個象限,要求團隊為這4個象限的客戶開發出4種最棒的產品。喬布斯帶領組織專注在少數關鍵領域,開創了蘋果稱霸3C的輝煌時代。喬布斯說,他為蘋果做出的產品驕傲,更滿意蘋果選擇不做的產品。

    喬布斯所做的事,就是在《為領導立界線》(暫譯,原書名《Boundaries For Leaders》)中,作者亨利克勞德認為,領導人最重要的任務:是告訴員工該做什么,不該做什么。克勞德是美國管理暢銷書作家,擔任企業顧問超過20年,服務過許多財富500大公司,擔任CEO和執行團隊的教練。他結合臨床心理學、組織領導的背景,加上他本身經營公司的實務經驗,著有界線叢書系列包括《為工作立界線》《為孩子立界線》等書,全球銷售超過600萬本。《為領導立界線》是即將在4月出版的新作,他認為打造高績效組織,領導者責無旁貸,必須為組織劃清界線,指出組織的目標,為組織排除外部干擾,并且持續追蹤,確定目標的達成。

    組織里的大小事,領導人責無旁貸但要做到這件事,領導人首先必須認知到自己擁有絕對的影響力,克勞德甚至以“主宰到離譜的程度”(ridiculously in charge)來形容。克勞德提到,他曾經和一位執行長客戶談話,執行長一直抱怨供應商不好,團隊有問題,他做了很多,卻沒有人照他的話做。
    克勞德問:“所以問題出在哪?”
    執行長不解:“不就是我剛說的那些嗎?”
    克勞德:“我知道你剛說的事,但為何那些事會存在?”
    執行長:“我不懂你的意思。”
    克勞德:“誰是領導人?誰主導企業文化?誰決定工作方式,讓這一切是現在的樣子?”
    執行長(點頭):“是我。”
    克勞德:“所以你想要怎么樣的文化?你若相信有了那樣的文化就能推動事業,為何不去打造?”
    執行長猛然醒悟:“經你一說,我發現,是我決定了公司的文化。”
    克勞德強調,組織就像是領導者的財產、領土。劃界是領導者的權力,更是義務,也是唯有領導者能做的事。領導人主宰了公司的愿景,雇用哪些人,決定哪些事情有意義,允許與禁止哪些行為。領導者主導并建立文化,而最后領土上所發生的任何事,都歸領導者所有。
    克勞德說:“最終,作為領導者,你總是得到兩件事情加總的結果:你所創造的,和你允許的。” 克勞德指出,領導者要成功立界線,必須做到:

    描繪愿景,定義組織的焦點與前進的動能;
    塑造組織情感氛圍,維系文化;
    創建或分化組織團隊;
    播種、培育組織信念與思考方式;
    賦權、決定部屬的權力;
    自我要求領導力、監護組織的職責;
    監管團隊績效與發展。
    領導真諦:立下該做、不該做的界線不管是一家企業的執行長,或是帶領團隊的經理人,一旦領導者了解到自己可以掌控一切,就能建立目標,實現愿景。畫界線的內涵說起來很簡單:孕育正確的事,禁止錯誤的事。從創造的角度來看,領導者建立架構、價值觀、實務和紀律,設想如何實現愿景,讓跟隨者有所依循,激勵、賦權、連結人們。領導者就像是信念的守護者,以價值觀和行為導向,打造專注貢獻的團隊。另一方面,領導者也要帶領團隊走出迷惘和分心,化解負面情緒,禁止妨礙績效的氣氛、作為和排擠與分化團隊的行為。在交付權力的同時,不允許無力感、受害者心態等負面思考,也要禁止無效率、有害團隊交出成果的工作方法。克勞德更進一步將領導與腦神經科學相結合。他強調,界線領導符合大腦的運作方式,可以激發創新、鼓勵創意、問題解決、目標導向和自律。大腦中負責目的性活動,計劃、執行、決策的部位,也就是工作最需要的部位,稱為執行功能,其主要3種作用如下:1.注意力:選擇要做的事; 2.禁止:不做會分心、無關、負面的事; 3.工作記憶(working memory):記得決策、采取行動時所需的資訊。領導人可依循大腦運作的方式,就注意力、禁止和工作記憶3種工作形式訂定規則和工作方法。實務上,領導者該自問的問題是:

    注意力:團隊是否聚焦在重要的事情?你是否設下紀律、分享實務經驗,讓底下的人知道該做什么?
    禁止:你是否阻絕了不重要和破壞性的事情?你是否設計出可以排除不相干、負面因素的工作流程?
    工作記憶:團隊是否知道完成任務所需要的所有資訊?你怎么讓人們知道他們應該知道些什么工作才會成功? 當領導人立下界線,告訴團隊成員該做的、不能做的和應該持續注意的。團隊會有高度的專注力和活力,把目標放在成果上,自覺有能力掌控成果。并且,在清楚的目標、績效標準和期望驅動下,當任何人散漫、健忘或逃避責任時,會立刻從團隊中顯現出來,這樣的組織會強迫員工成長。最后,消費者和市場都能感覺到組織的動能,每個人都做該做的事、不做不該做的事、并且隨時知道每件事情的重要和關鍵性。
 

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