未來五到十年中,機床企業的應對策略

    2008年到2009年,我們經歷過一次經濟的“頭疼腦熱”,在這短短兩年時間里,我們從中看出一些端倪:經濟是有循環周期的,既有走高的時候,也有低迷的階段。中國無法獨立于世界經濟之外,世界范圍的經濟波動一定會影響我們國家的發展。

    在經濟發展的時候,追求企業的規模、品種的多樣、品類的齊全的做法,是可行的,是市場可以容納和允許的。不過在經濟下滑的時候,企業對于企業規模、品種多樣、品類齊全的追求卻暴露出一些發展問題。

    據調查,產品具有一定特色的機床企業,在受到經濟波動產生的影響時,程度會小一些,周期會短一些,甚至某些情況下根本不受影響。一些以高端產品著稱的企業,也會受到長時期經濟波動的影響,但受影響的程度也相對輕些。這一特點已經從2008-2009年的經濟震蕩中已充分顯現出來。

一、國內機床企業應當選擇怎么樣的方向策略?

    中國面對未來五到十年,即將迎來的經濟大蕭條時代,機床企業將何以應對和發展,機床企業又將如何思考自己的發展模式及前景?

1. 追求企業規模 VS 提升產品檔次?

    在這次的經濟危機中,我們看到,盲目地追求企業規模確實給一些本來發展很好很健康的企業造成了麻煩,甚至是滅頂之災。我們身邊有很多這樣的機床企業。

    那么追求規模是否是中國機床企業的必選之路呢?

    我們的答案是:在擴大企業規模與提升產品檔次之間,重產品檔次而輕企業規模是機床企業應遵循的。

    如果沒有先進的技術作為基礎,所謂的“規模”會十分脆弱,在遭遇經濟顯著下滑之際,甚至會瞬間瓦中國機床市場發展展望及應對策略解。

    機床行業是一個重技術積累的行業,企業在規模上的發展速度,并不代表產品產品的先進性。如果企業只是在低水平上大肆擴張,即便是規模再大,也掩飾不住其在經濟危機面前的軟弱。

    在我國機床行業經歷了從2001-2011年十幾年的快速發展之后,當一些機床企業有了一定規模以后,應當不遺余力地發展產品的先進性、提升產品技術性,用以夯實企業的基礎。因此,我們得出結論,技術方面的積累優于規模方面的擴大。

2. 產品品類的豐富和某幾項技術的深度,機床企業更需要哪一個?

    從200年至2011年,中國機床市場上涌現出了越來越多的機床品種,從小型精密到大型重型,從簡易數控到多軸多聯動全數控,從沒有到成熟,發展速度之快,令人眼花繚亂。一位戰斗在機床行業的老先生不無感嘆道:稍一松懈就跟不上啊!可以說,中國機床行業在這十余年的時間里,在機床品類上取得的成績是有目共睹的。

    每一個品類的出現,都為機械工業的發展做出了貢獻,使越來越多的工藝以更經濟更快捷的方式實現加工。比如水切割、激光切割、各種復合都是在這十余年涌現并成長起來的。

    受到機床種類豐富,需求多樣化的引誘,很多企業把擴大產品線、成為全品類機床供應商,當作了企業發展的重要目標。但相應的問題是:企業可以生產的產品種類是多了,可是企業是否在產品技術的深度方面也取得了喜人的成績呢?

    每一家機床企業的資源一定是有限的,資源在使用中戰線拉的過寬,攤的過薄,勢必使每個方面都產生投入不足的弊病,資源投入不足,就無法在某些關鍵技術方面挖掘更深,并直至對其他企業產生技術門檻。

    企業沒有獨到的技術積累,那么產品就沒有個性,造成的結果就是你家生產的產品,市場上一大堆的企業都在生產,大家都差不多,只好用降價來拼市場,市場需求量大的時候大家都有飯吃,市場一變冷,立即有人生計就出現問題。

    我們的建議是,企業更需要在技術積累上達到某種深度,而不是擴展產品線的寬度。例如牧野、德馬吉、埃馬克、馬扎克等著名企業,他們都擁有自己獨到的技術,在自己擅長的技術領域不斷的挖掘,這種“挖掘”會形成品牌效應,所以他們將走得更遠;國內企業中比如北京一機床,通過技術引進和積累,已經坐穩了大型龍門加工中心的龍頭地位,在市場競爭中就處于優勢地位。其他企業追隨他們的步伐,卻無法逾越技術上的“壁壘”,在競爭中往往處于被動的地位。擁有獨到技術的企業,在客戶有需求的時候,將會成為首選。

3. 全力做客戶體驗!

    如果假以時間,客戶總會給出正確答案!

    企業不論追求什么,只要受到了客戶的認可,那么方向就是對的;如果客戶不認可,那么方向就是錯的。所以,創造客戶的體驗,是機床企業的唯一方向。

    有的企業追求產品銷量,這沒問題——企業如果銷售除了問題,那么企業的生存也一定會出問題。但是“產品銷量 VS 客戶體驗”,哪個才是企業要真正關注的?試想,客戶是因為體驗好才認可你的,還是因為你的產品銷量大才認可你的?答案不言自喻。

    當今的時代,如果產品只要有利可圖,就會立即吸引大量的競爭者蜂擁來淘金,藍海瞬間就成為紅海,機床市場也逃不過這個規律。但機床市場也有其自身的法門——客戶體驗。客戶最終依據自身的體驗來投票。機床客戶的體驗有那些方面呢?大致有這么幾點:

第一,機床穩定性。

    近十余年來中國機床行業飛速發展,產業規模不斷擴大,產值一路高歌,在2009年一躍而成為世界第一大機床制造國。但據中國機械工業聯合會的統計,從2001你至2011年,國產機床的穩定性卻原地踏步,并未隨著整個行業的發展而有進步,這幾乎成為了機床行業的老大難問題。由于國產機床的穩定性差強人意,導致國內客戶對國產機床頗多微詞。

    我們看到,近些年中國汽車制造飛速發展,銷量已居世界第一;航空航天一直在國家的大力扶持下快速成長;模具行業從無到有,再到形成規模……這些行業都是機床采購的大行業,可遺憾的是,中國機床企業從中受益的企業寥寥無幾,受益的份額少得可憐。原因就是市場自有它的原則,原則之一就是機床穩定性!

    購買機床產品的投資往往比較大,成本回收周期長,客戶勢必在機床的穩定性方面顧慮重重,不能有效地解除客戶這方面的顧慮,企業的銷售、口碑,乃至品牌都無法長久!機床企業要想走得長遠,走得穩健,產品的穩定性是基礎。沒有這個基礎,一切都是浮云。哪家企業在產品穩定性上面比對手先進一點,市場就會回饋他更多。

第二,加工效率

    近年,中國的人工成本不斷上升,在成本不斷高企的情況下,企業必定向效率要回報。機床的加工效率在相當大的程度上決定了用戶在多大的程度上可以回收成本并產生效益。

    我刊的一家客戶在提高客戶的加工效率方面有其獨到的地方,因其一點,就使該企業在經濟低迷、同行效益大幅下滑之際,仍然保持著飽滿的開工率及不錯的效益。他們的做法是:把其他企業的多個產品的特點整合到自己的機床上,造出專用機床,假如客戶原來需要用三臺機床用來加工,他們就用一臺來完成客戶原來三臺機床才能完成的加工任務,僅此一招為客戶降低了設備成本和人工成本,創造了價值,從而贏得了客戶的認可。

第三,加工精度

    加工精度和加工效率在一定范圍內應包含在穩定性之中,但這里我們仍要單獨強調它們在客戶體驗中的重要地位。

    雖然機床的加工精度在某種程度上與客戶資金的投入成正比,然而,客戶的要求是,在投入盡量低的情況下,精度卻要求盡量要高。看似這樣的要求不合理,但市場上沒有什么是不合理的,只有你在多大的程度上能滿足這樣的要求。在市場中,“超級承諾”永遠是一部分企業殺出一條血路的殺手锏。

    多年來,客戶在選擇產品時,往往把國產機床定位為低端機床,只配用來干粗加工,精加工的機床,只要客戶在資金允許的條件下,就選購進口機床,這幾乎成了我國機床市場的不二共識。誰能打破這個規律,誰就能笑傲機床市場!

    當然,除上述的3點外,客戶的體驗還包括自動化程度、節能、環保、低碳、節省空間、操作簡單、易維護等方面,但就中國目前的現實來看,穩定性、加工精度、加工效率才是“客戶體驗”最關鍵的3點。

    非常遺憾的是,從2001到2011這十余年中,中國本土機床企業,大多把精力放在了擴大生產規模、推進產品銷量以及擴充產品品類上,忽視了產品內在的質量和客戶的體驗,未能把中國的機床行業推到一個更高的層面上。

    最近中國機床工具工業協會發起的關于“如何解決‘深層次技術問題’及‘形似神不似’”的大討論就非常有意義。在討論中,協會指出:“在當前全球經濟運行不振、機床市場需求升級加快的形勢下,用心解決產品存在的深層次技術問題,改善中高檔產品‘形似神不似’的尷尬局面,努力提升國產中高檔數控機床及工具產品的市場競爭力就顯得尤為重要。”這個警鐘敲的好!

    在未來5-10年里,注重客戶體驗仍然是機床廠家能夠生存下去的根基。能給客戶創造良好體驗的企業,就能很好的生存和發展下去;不能給客戶創造良好體驗的企業,則會在經濟危機來襲的時候灰飛煙滅。

二、不同類型的機床企業應對經濟危機應采取怎樣的策略?

    真正能夠把機床質量做上去的企業,在未來才有可能擁有較好的發展前途。當然,具體到不同的企業,就會有不同的策略:

1. 大型本土機床企業應采取怎樣的應對策略?

    大企業要放棄“上規模、做總量”的思路,抓住某幾項關鍵技術,做深做透,在市場中提升企業的認可度。

    產品線有多寬不重要,產品在客戶群中、在市場上的認可度才是最重要的。

    有的企業在規模上已經是大企業了,接下來可以在規模上考慮做減法,在技術研發和產品質量上做加法,放棄固有的“大而全、小而全”的舊思維,加大引進吸收、自主創新的力度,不斷在產品的技術性能、技術積累、產品質量上下大力氣,不再追求做“大”,而是追求做“強”,甚至不是全面的強,而只要在某些方面的強就夠了!

    學習新思維,新思路,多向國際先進企業學習理念,尤其是向那些有著悠久歷史的企業學習,他們之所以能夠活的長久,一定有他們行得通的地方,那是長期的經驗和教訓換來的,具有寶貴的價值。

    不僅向國外學習,同時也要向行業外學習,我們倡導:智慧在行業外,因為顛覆性的思維往往存在于行業外,卻不產生于行業內。

    大企業往往有示范性。大企業只有在擔負起更大的社會責任、行業責任時才真正成為“大”,否則雖大尤小。

    大企業只有在做強后,才真正稱之為大,否則也只能是紙老虎,經不起風浪。在技術上創新,在市場中盡量替代進口,做出的產品不僅形似,而且神似,才會贏得市場尊敬!

2. 中小型機床企業應采取怎樣的應對策略?

    答案是——差異化。如今,中國市場已經進入到一個規模和總量的新階段,其特點是每個行業,每個領域都集聚這大量的淘金者,競爭會越來越激烈,中小企業發展的空間也越來越小,野蠻成長的時代已經接近尾聲。只有差異化,找到適合自己的藍海,才有成長的空間和成長的時間。

    在2011年底,我刊發表過一篇對梁訓瑄會長的采訪文章,文中梁會長就大力提倡中小機床企業要走差異化道路,文中還介紹了幾家國內比較成功的中小機床企業,他們之所以成功,就是因為他們找到了適合自己的利基市場,開發出獨特的產品。

    能滿足一些客戶獨特的需求,是中小型企業未來生存發展的根本。比如有些企業,專門做陶瓷車床,或者專做雕刻機、或者生產非圓齒輪機床等等,這些企業代表著中小企業的發展方向。在未來五到十年里,中小型機床企業一定要放棄“做大規模”的思維,節約必要的資金成本,在眾多的同行中做出差異化和獨特性,否則即便僥幸度過這次經濟危機,下一次就未必那么幸運了。

    中小企業在市場銷售上,要盡量應用網絡營銷。網絡是中小企業與大型企業賽跑過程中的有力武器,因為大企業在銷售通路上已經很完備,各地的直銷或代理關系穩定,即便是大型機床企業看到網絡的趨勢,但顧忌于已建立的傳統渠道,很難將原有的渠道與網絡結合。而這正是中小企業無需顧慮的地方,正所謂船小好調頭,中小企業可以迅速調整布局,全力利用互聯網提供的便利,用更少在資源創造更多的銷售。

    網絡時代已經來臨,70后、80后在工作崗位上已經挑起重擔,在企業中他們往往參與采購決策過程,在他們的觀念里,互聯網是他們獲得資訊和信息溝通的最佳選擇。所以利用互聯網是每個中小企業要認真考慮的事情。也許在互聯網方面,你有不愉快的經歷,但那不是互聯網的錯誤;再者說,在學習一個新生事物時,交一點點學費也是正常的。互聯網整合營銷一定是未來全社會性的銷售方式。

3.新進入的機床企業何去何從?

    在當前情況下,新進入機床行業的企業將面臨巨大的挑戰。原因是這類企業的產品不成熟,銷售渠道尚未建立,市場認知度不高,缺乏客戶群,市場上沒有客戶案例,維修服務體系不健全,這些因素在市場行情好的時候還好克服,可在市場需求低迷時,多個因素疊加,足以使新進入企業夭折。

    新進入機床行業的企業,必須找到市場上未被滿足的客戶需求,以及適合自己的發展方向,然后在結合客戶體驗的前提下,在機床市場中迅速搶占自己的位置,是新進入企業的要領。

    在銷售上要走見效快、成本低的道路,以往機床企業自建銷售渠道,或尋找區域代理的方式,幾乎都不適合新進入企業,因為市場和經濟形勢沒有給他們留出足夠的時間,這類企業在銷售上的創新幾乎就等于生死符。可以考慮網絡銷售,在網上網羅客戶,比起傳統的市場銷售方法,第一效率高、速度快,第二成本低,投入少。

    否則的話,就盡快退出止損吧!

4. 機床代理商要采取怎樣的應對策略?

    代理商是廠家渠道的一部分,所以代理商的價值就在于渠道價值上。代理商在經濟危機時期,就著重在渠道價值上下功夫。

    第一,把客戶抓得牢,抓的多,價值就凸顯出來了。利用自己與客戶在地域、距離、文化、思維模式上的天然親近關系,下大力氣服務客戶,不把客戶僅僅看成賺錢的對象,也不把生意看成是賺錢的過程,而是緊緊圍繞客戶的利益為客戶服務,贏得客戶的心,渠道價值就會水到渠成。

    第二,以在客戶中做出口碑為核心。代理商服務的區域通常比較狹小,口碑對代理商尤為重要。在狹小的地域內,口碑傳播的速度很快,好口碑為代理商帶來源源不斷的生意,壞口碑就是堵死代理商生路的墻。

    第三,擴大生意渠道。很多代理商僅憑老關系做業務,生意渠道相對狹窄。其實即使在相對狹小的區域內,也有代理商不知道的生意機會。最近就有主動接洽我刊的代理商,要求從我刊購買求購信息。在短暫的磨合期內,就成功銷售出了設備,于是又主動要求延續合作關系。這說明代理商可挖掘的空間是存在的。

    第四,代理商也可利用互聯網宣傳。過去代理商總覺得自己是代理商,沒必要在網絡上投入,因為網絡是沒有界限的;然而大規模的網絡營銷投入可能存在著浪費,但不花錢和少花錢的方式還是可以的,比如在當地的新聞網站上宣傳投入就不會太大,另外通過博客或輕博,無需投入,就可以見效。利用博客或輕博以案例分享為主,展現你服務的內容、方式、解決方案等,圖文并茂,加強說服力。

5. 外資機床企業要采取怎樣的應對策略?

    從2001年起進入中國的外資機床企業越來越多了。其實這也不奇怪,中國制造業對機床的需求是吸引外資企業的根本原因;同時,外資企業也為中國的制造業做出了應有的貢獻。

    目前中國機床市場的現狀,對部分機床企業,包括功能部件及刀具企業,也在不同程度上造成了一定的影響。那么,外資企業該如何應對這次的經濟危機呢?

    首先,外資企業一定要堅持自身的高端性。

    中國機床市場與外資企業互補的地方,正是外資企業提供的高端產品與中國對精密設備的需求之間的正關系上。

    2008年之后,在華的外資企業出現一種現象,即外資機床企業開始在中國生產相對低檔的機床設備,這樣做對外資企業有兩點好處,其一是讓一些買不起進口機床的用戶提前接觸到大品牌機床;其二是用相對低端的機床來占據更大的市場份額,并同時與中國企業展開競爭,可謂一舉兩得。然而這樣做也帶來兩個方面的壞處:一是破壞了品牌的美譽度;二是會引起中國本土企業的反感。

    所以我們建議外資企業要堅守品牌的高端化,樹立良好的市場形象,才能長期贏得市場的尊重和依賴!以我們的觀察,在未來三到五年內,外資企業的獨特性將會與中國市場的高端需求相得益彰。

    第二,擴大在中國本土生產的產品比例。

    中國政府希望外資企業向中國轉移部分技術,其實這種愿望可以理解,但卻使部分外企感到緊張。站在更大的范圍來看,這并不會損壞外資企業的利益,因為外資企業的長處就是研發能力。雖然把部分生產轉到中國,長期看會使中國在技術方面獲益,但只要外企保持技術研發速度的優勢,最終就會保持市場的領先地位。

    本地化生產為外企帶來的好處這里就不贅述了,大家都知道。

    中國機床市場前景長期看好,需要在這片土地上深深地扎根,才會有利于長久的發展。

    第三,外資企業應當重視中國本土化的人才培養和使用。

    許多外資企業駐中國地區生產及銷售的高層管理人員,仍由總部派遣。而他們對中國市場的理解遠遠不及中國的本土人才,所以,將駐中國的管理層本土化,是當前應對經濟危機必不可少的一步棋。

    第四,順應本土發展趨勢。中國有其自身的發展特點,這些特點有可能是在世界其他地方所少見的。

比如:

    (1)人才代溝之間差別涇渭分明。60后、70后、80后、90后是中國比較熱門的話題,社會之所以對這個話題有廣泛的關注度,說明這個問題在社會生活中已經無法回避了。作為中國人的一份子,我們也明確地感覺到,中國人從上世紀80年代初的改革開始,隨著經濟生活、文化觀念與世界融合的變化加快,代際之間的價值觀正在發生著巨大的變化。企業在選用及使用人才上,仍沿用過去的一套制度,就會顯露出層出不窮的問題來。本土的一些企業在適應這種變化上,表現出了一定的彈性。

    其實,凡是在中國這片土地上經營的企業,都無法回避這一問題,只有適應變化,利用變化,甚至掌控變化,才不會在變化中迷失。

    (2)互聯網對社會的沖擊和影響。中國到目前為止,仍處于發展中國家地位,很多方面都還比較落后,但有些方面卻又成長迅速,甚至成為世界領先的國家,互聯網應用就是一例。

    通過中、美、日三國的2011年互聯網的一組數據可以說明問題:從表1 三個方面的數字可以看出,中國互聯網人口居首,比美國多出2倍多,比日本高出4倍,考慮到中國的人口基數及互聯網普及率遠低于美國和日本,未來中國的互聯網人口還將有大幅提升空間;在網購人口方面,雖然占互聯網人口的比例中國低于美國,但絕對數量已經當仁不讓地位居位首。

    研究中國的互聯網趨勢,運用互聯網,利用互聯網的程度在未來可能是改寫行業格局的重要因素。目前,已有部分刀具企業在淘寶上做交易了,未來會不會有機床企業也到淘寶上開店呢?這個問題留給時間來檢驗吧。

    (3)行業格局變化迅速。中國的工業底子薄,機床行業就是典型。底子薄的另一面也意味著發展空間大,成長的速度可能很快。中國機床行業,在2001-2011年間,取得了不小的成績,完成了“從不能做到能做”(陳惠仁語)的跨越,未來的10年中國的機床行業必然會完成“從能做到做得好”的跨越。如果說過去的10年里,中國企業還無法與跨國企業形成真正的競爭之勢,那么未來10年,一定有越來越多的中國企業可以在本土與跨國企業比肩角力。所以,外資企業要有這種心理準備,看清中國機床市場發展的趨勢,接受競爭對手成長的事實,以合作促發展,以發展促提高。

    6. 臺資機床企業應采取怎樣的應對策略?

    首先,臺資企業要緊緊抓住臺灣產品的定位特點——比大陸產品高檔,卻又比歐洲、日本機床產品低一個檔次,這樣的定位有利于臺資企業開拓大陸市場。

    中國目前的發展階段,呈現出了多元化的市場需求格局,各個檔次的機床設備都有利基市場;市場需求從高到低,呈現金子塔分布,越往下面,需求量越大。臺資機床產品多數處于金字塔的下中部,這部分的需求量大,而且適合臺資機床目前的實際水平,這里大陸廠家夠不到,歐、美、日廠家看不上,所以適合臺資企業大展拳腳;

    其次,臺資企業要大力提升設備的檔次。目前臺資企業所處的位置,正好是大陸企業成長的第一個臺階,大陸企業在成長過程中首先會沖擊到臺資企業。所以,回顧前10年里臺資企業的變化就不難發現,大部分的臺資企業日子越來越難過,就是因為與他們競爭的大陸企業越來越多了。只有那些在技術水平上迅速提升的企業,發展才會穩健,比如上銀、友嘉等公司。

    有些臺資企業不思進取,在大陸銷售大型龍門、落地等設備,硬軌概念至今還作為買點來宣傳,殊不知大陸企業在這方面早以靜壓導軌為發展方向了,這樣下去臺資企業在大型、重型設備方面會被大陸企業甩得越來越遠。

    第三、利用好大陸政府給臺資企業的相關優惠政策,比如EC F A——《海峽兩岸經濟合作框架協議》。大陸機床市場至今仍然是全球最大的市場,把握住大陸市場,就把握住了企業發展的大勢;另外,臺資企業開拓大陸市場具有先天的優勢,兩岸同根同源,語言相通,文化相同,加之大陸政府的優惠政策,會為臺資企業帶來巨大的發展機遇。

    第四,臺資企業應放手使用大陸人才,努力吸引大陸人才。由于臺灣先于大陸經濟起飛,在市場、管理、國際化等諸多方面領先于大陸,導致臺資企業的管理層在面對大陸人才時具有極大的優越感,進而大部分臺資企業管理人員瞧不起大陸人才,歧視大陸人才,不信任大陸人才,在企業中不敢放權和任用大陸人才,殊不知這恰恰妨礙了臺資企業的發展。

    第五,運用互聯網手段擴大銷路。大陸的互聯網發展速度可謂一日千里,甚至把發展的觸角延伸到了其他國家及地區,比如凡客在越南落地,阿里巴巴在臺灣開分公司等等。由于臺灣地域狹小,互聯網的發展會受到一定的局限,故我們發現,臺資企業的互聯網意識薄弱,在大陸鮮有觸網的臺資企業,這也是臺資企業的短板之一。

    大陸把利用互聯網銷售叫做“網絡營銷”,臺灣則叫做“網路行銷”,臺灣的叫法更加形象,其實互聯網就是銷售的通路,它與傳統的銷售通路有相通之處,但它的獨特性在于一網通天下,一網全覆蓋,沒有死角,效率高于傳統的通路,成本大大低于傳統通路;另一個特點是,網路通路上,往往是買家發起采購行為,是買家尋找賣家;第三個特點是互動性,這是傳統通路難以做到的。

    第六,放下身段,融入大陸市場。兩岸文化雖然同根同源,但在具體的一些表述里,卻存在著某些差異,比如說,臺灣把機床叫做工具機,把功能部件叫做零組件,把鉆攻中心叫做電腦鑼,很多臺資企業在大陸設立公司多年,但在他們的樣本和網站上,頑固地羅列著:工具機、電腦鑼、零組件等臺灣詞匯,而不肯做出些許改變,令大陸買家摸不到頭腦。這雖然不是什么大問題,但在與大陸客戶溝通中,肯定會造成某些不便,甚至使生意告吹。■

 

從2012行業調研看重點用戶對國產機床的評價和需求

來源:機床協會

    在中國機床工具工業協會2012年行業調研中,走訪了12家航空航天、軍工、汽車、船舶、能源等重點領域用戶,了解了國產數控機床,特別是近幾年安裝的中高檔數控機床的應用情況、重點用戶對國產數控機床的使用評價、對國產機床及制造商的意見和建議,以及今后一段時期,重點用戶對國產中高檔數控機床的需求。

    主要用戶企業對國產機床的態度和評價

    總結歸納起來,在用國產機床存在以下一些具體問題:

(1)精度保持性不好:多家用戶反映,國產設備加工精度下降較快,設備故障率較多。

(2)可靠性需加強:國產數控機床的數控系統、驅動電源、潤滑冷卻系統、控制單元、功能部件等都多少存在可靠性問題。

(3)某些機床需在設計上進行改進:有用戶反映,某些機床設計上不盡合理,造成某些部件在使用中容易被損壞。還有些機床的電氣設計不適應南方濕熱地區的工作環境,導致故障頻發。

(4)制造質量急需提高:某些產品,因制造質量不過關,在使用一段時間并修復了一些故障后,原定的主軸轉速就不得不打了一半的折扣。還有的機床,在規定的轉速范圍內達到一定轉速時,加工就變得不穩定,且噪聲很大。

    在反映產品問題的同時,用戶還提出機床企業的服務有待進一步提高和改善。調研中多家用戶反映,有些機床企業在機床出現問題時服務不及時,有的服務人員來了多次卻不能徹底解決問題。反映了機床企業需更加重視服務工作,提高現場服務人員的技術水平和處理能力。

    通過比較國內外機床供應商的不同特點,用戶還提出一些機床企業在營銷理念上需有所改變。例如在售前交流當中,國內企業往往重點介紹自己的定型產品,希望能以一種產品去應付用戶多種不同的加工需求。而國外知名機床企業一般是針對用戶的具體工藝要求,向用戶推薦甚至度身定做其所需產品。在簽訂合同時,國內企業對用戶提出的要求往往比外商答復得痛快很多,但最終卻不能一一兌現,令用戶失望。

    最近中國機床工具工業協會發起的關于“如何解決‘深層次技術問題’及‘形似神不似’”的大討論就非常有意義。在討論中,協會指出:“在當前全球經濟運行不振、機床市場需求升級加快的形勢下,用心解決產品存在的深層次技術問題,改善中高檔產品‘形似神不似’的尷尬局面,努力提升國產中高檔數控機床及工具產品的市場競爭力就顯得尤為重要。”這個警鐘敲的好!

    在未來5-10年里,注重客戶體驗仍然是機床廠家能夠生存下去的根基。能給客戶創造良好體驗的企業,就能很好的生存和發展下去;不能給客戶創造良好體驗的企業,則會在經濟危機來襲的時候灰飛煙滅。

資料:

    黎明重工的“電商奇跡” 從4千萬到13億

   成功多是通過試錯試出來的,企業既然下定決心要做電子商務,就要放手一搏,進入越晚成本越高。

    就在我們拜訪黎明重工的前兩天,谷歌剛剛來過。從200多座席的電子商務大廳到剛剛建成的20多層的電子商務中心,谷歌工作人員仔細拍攝了一整天,兩個月后,黎明重工就將作為谷歌關鍵詞廣告的一個成功案例,出現在全球千萬家企業面前。

    2004年,這家集破碎機、制砂機、磨粉機等設備研發、生產、銷售于一體的企業,正式成立電子商務部門。至今,銷售額已經從當年的4000多萬元突破至13億元,產品市場遍布120多個國家和地區,線上營業額占到總營業額的60%。2011年,鄭州市評出的“2010年度15家電子商務重點示范企業”,黎明重工毫無懸念位列其中。

    在河南這樣一個電子商務的二線城市,黎明重工何以能夠一枝獨秀,遠遠地走在全省、全行業的前面,創造了電子商務領域的河南奇跡?帶著這樣的疑問,我們采訪了黎明重工運營中心經理喬景亮。

    先人一步,不斷“試錯”

《企業觀察家》:作為行業內最早涉足電子商務的企業,黎明重工何以敢于第一個吃螃蟹?

    喬景亮: 在做電子商務之前,黎明重工主要是依靠傳統渠道開拓市場,在全國各地設立辦事處,最多的時候有30多個。我們涉水電商,有計劃性,也有一定偶然性。

    2004年,公司引進了第一批大學畢業生,公司計劃開拓一些新的業務領域,想嘗試性地搞一下電子商務。同年1月,我們成立了市場信息部(2006年改為電子商務部),3月又成立了國際貿易部,一做就發現這個領域潛力巨大。一幫年輕人在鉆研互聯網的過程中,又有了一些意外收獲。阿里巴巴漸成氣候也是在2003年、2004年的時候,我們屬于阿里巴巴的早期會員,是這個行業的第一家,所以成效顯著。Go o g le2006年進入中國,我們早在2005年就開始做關鍵詞排名。在兩三年之后,國內的同行才開始往這個方向走,而我們的基礎已經打牢了。

《企業觀察家》:2004年至今,黎明重工在電子商務方面做了哪些嘗試?

    喬景亮:我們做電子商務就是個不斷試錯的過程。一開始我們幾乎把所有的平臺都嘗試了一遍。除了阿里巴巴和Go o g l e、百度,像國內的慧聰、誠信通、3721我們都做過,甚至搜狐、新浪、騰訊都有競價排名,我們廣泛撒網,見效果不好立馬收手。

    當時試錯的成本很低,因為每家網站在每一個城市都設有辦事處,一個電話就能請他們上門講解。黎明重工目前的重點是競價排名,效果比較直接,還有其他一些B2B平臺。因為我們的產品出口120多個國家和地區,所以我們也會在每個國家尋找當地的“百度”“Go o g l e”“阿里巴巴”,通過互聯網工具分析其流量、排名等信息,在線聯系,在線簽合同,在線匯款。做好績效,留住人才

《企業觀察家》:黎明重工目前電子商務部門的規模有多大?在集團扮演一個什么樣的角色?

    喬景亮:2004年市場信息部剛成立時只有11個人,如今整個集團電子商務人員已經有三四百人,其中鄭州100多人,上海200多人。一方面利用鄭州本地的人力成本優勢,一方面利用上海的國際影響力。電子商務不僅僅是我們的“訂單引擎”,而且已經融入到集團管理的各個環節。我們有一個信息化與信息安全部,專門負責做流程與系統設計,包括采購、訂單、物資和人力資源都有各自的系統,我們不像很多企業用一個E R P系統把所有東西都涵蓋在內,我們是按需自己定制。2006年,我們已經開始在內部嘗試信息化流程再造。

《企業觀察家》:有這樣一種說法“黎明重工是河南電子商務行業的黃埔軍校”,黎明重工是如何吸引到大批優秀人才的?

    喬景亮:很多獵頭公司放出話:只要是黎明電子商務部的人,有一個要一個。我們每年都會面向全國的高等院校招聘,但重點還是內陸幾個省市的學校:鄭州、西安等。我們除了把基本待遇定得很有吸引力外,還在工作之中把“績效”做好,讓員工感覺高付出就有高回報,這樣就能留住員工。比較可惜的是,早期我們也流失了一些人才,2009年、2010年時全行業大舉進軍電商,挖走了不少人才。在經歷動蕩之后,從2011年開始我們就更加重視績效考核這一塊。專注專業,快速反應

《企業觀察家》:8年多的電子商務做下來,黎明重工有哪些經驗可以與其他企業分享?

    喬景亮:一是要沉淀。我們的世界工廠網已經籌備4年了,但一直沒有推向市場,就是因為我們堅信要專注,不要輕易跨行業發展。

    另一個就是要堅持,其實我們在做電子商務的過程中也經歷過很多挫折,比如早期做電子商務的11個人,有一些流失了,有一些迫于遲遲不見業績跳到其他部門,以至于電子商務部的“元老”最后只剩下兩個人了,2005年又組建了新的團隊。

    通過數年摸索,我們積累了許多經驗,比如哪些電商平臺是必須投資的,哪些平臺只需要掛個名字就行,哪些平臺是堅決不能投資的。

    我們還有一個經驗就是傳統企業要逐漸適應互聯網行業的節奏:快進快出,快速試錯。前兩天一家制造企業到我們這里來交流,反映他們兩年做了兩個平臺,但一直不見成效。我根據經驗馬上就指出這兩個平臺不會有效果,其實應該做一年就快速退出的。很多企業在嘗試的時候不敢邁大步,只嘗試哪些便宜的。但是便宜也就意味著效果不會太好,性價比很低。

    而且,電子商務做得越早,試錯的成本越低,我們最早做阿里巴巴國際供應商時,最低門檻是9900元,3個月之后就漲到了4萬元,因此既然下定決心要做電子商務,就要放手一搏,進入越晚成本越高。

《企業觀察家》:很多企業面對互聯網潮流眼花繚亂,看不清形勢,所以一直不敢做電子商務,請問您怎么看待這個問題?

    喬景亮:我覺得這樣的企業一定存在一個問題:不夠專注。做電子商務必須有一個團隊專門來做,來關注互聯網行業的變化,熱了就投,冷了就收,只要順勢而為就行。

    我和很多企業的老板交流過,他們一開始就不知道電子商務需要專門的人來做,都是隨便指定某個領導兼職,隨便找某個互聯網公司講解,找幾個人在工作之余把事情做了,這樣是不行的。一些企業把電子商務外包出去,剛開始還行,但是長期來看外包公司與本公司之間利益難免出現沖突,合作就容易出問題。

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