中國已經成為世界制造大國,并很有可能成為新的世界制造中心。但是以勞動力成本優勢為主要支撐的比較優勢,使中國制造普遍面臨著低利潤的尷尬和可持續發展的危機。從長遠看,中國制造想要由大變強,必須完成由制造向創造的飛躍,而技術創新能力則是眾多制造企業的短板。
  我們渴望更多的華為、比亞迪等中國創造的奇跡,使中國可以游刃于國際競爭的前沿舞臺。
  不過從某種意義上說,雖然技術創新是趨勢、是必然,但并不是企業包醫百病的靈丹妙藥。企業的經營來不得半點虛浮,企業家必須謹防技術創新的陷阱。

  創新不等于領先
  正略鈞策管理咨詢公司顧問包仲南認為,殘酷的市場競爭,逼迫企業必須要成為行業的領先者,才能立于不敗之地。而技術領先是多數企業能夠想到的最直接和有效的路徑。于是,許多企業在技術創新方面不遺余力,比如華為、奇瑞、諾基亞等企業的研發投入都超過了銷售收入的10%。
  但是,事實表明,企業即使率先完成了技術創新,但并不能保證其就能取得領先優勢。比如傳真機率先創新者是美國,但在市場領先的卻是日本的企業。這就表明從技術創新到市場領先還有很長的一段路要走,這其中會受到各種內外部因素的干擾。
  從外部而言,大部分的創新產品投放市場之后,并不能迅速被市場所接受,而需要一個逐步被市場認可和接受的過程。
  從產品投放市場到獲得商業成功的漫長沉默期中,企業能否有效保護技術專利,保持市場壟斷位勢,能否挺過漫長的產品投入期贏得最后勝利,都存在著很多的不確定因素。
  從企業內部而言,即使企業從技術上完成了技術創新,但是新技術的應用可能需要新的專有設備的投入,員工需要培訓新的技能。
  包仲南說,巨大的技術轉換成本,以及企業技術學習的路徑依賴,都形成了企業技術能力的剛性,這種剛性將自覺不自覺地排斥新技術的應用。企業于是在原有技術和新技術之間面臨著艱難而痛苦的選擇。選擇的結果,常常是一種四不像的妥協,嚴重阻礙制約了新技術的發揮。而那些還沒有形成技術剛性的追隨者,可以通過模仿迅速掌握新技術,并進行應用性的改進革新,反而成為新產業的領先者。
  另外,企業技術創新的成功并不代表商業化運作的成功。產品的商業化運作還需要企業投融資能力、制造能力和營銷能力等的配套支撐和保障,甚至需要巨額的市場培育廣告宣傳投入。這其中任何一個環節的缺失或者薄弱,都無法實現創新的領先。

  創新不是成長的惟一途徑
  包仲南分析了大量日本、韓國和我國臺灣企業的崛起經歷,他認為,作為市場曾經的追隨者和落后者,他們大多都經歷了從模仿到創新、從代工到創造的艱難成長歷程。近30年來,中國制造業也在積極地進行技術引進,但是我們的引進卻存在兩個致命的偏失,一是重硬件輕軟件(技術和管理),二是重引進輕吸收,結果往往是引進——落后——再引進——再落后。

  因此,盡管中國企業經歷了30年的發展,取得了長足的進步,但是還沒有真正出現一批世界級的制造企業,中國的整體制造水平與世界先進國家相比還有不小的差距。對多數中國制造企業而言,當前最迫切需要的或許不是技術創新能力,而是以持久戰的心態進行腳踏實地的模仿與學習,積累提升設計技術、可靠性技術、制造工藝流程、基礎材料、基礎機械零部件和電子元器件、基礎制造裝備、精益制造、柔性制造等方面的基礎技術能力與制造能力,實現企業的茁壯成長。
  中國的市場,是個多層次多結構的不平衡市場。西部的差距、城鄉的差距以及日益融合的國際市場,為國內企業提供了大縱深的市場舞臺。在這個舞臺中,既需要能夠挺進歐美的創新產品,也需要大量基礎性的傳統產品,這些傳統產品比拼的不是創新性和科技含量,依然是傳統的成本質量。面對如此縱深的市場需求,技術創新不是企業成長的惟一選擇。
  包仲南認為,從產業分工看,個性化的過剩經濟,導致了企業的競爭是柔性和速度的競爭。規模不再是優勢,單個企業的能力也越來越難以支撐日益復雜而殘酷的柔性與速度的要求。于是,企業開始專注于自己核心競爭力的構建,而把不擅長的能力通過供應鏈的強強聯合予以彌補,通過供應鏈形成虛擬企業來提升競爭的柔性和速度。這其中技術研發、制造、營銷、服務都是供應鏈中不可或缺的環節。當然,能力的稀缺性造成了供應鏈每個環節的利潤分享并不均等,出現了所謂的“微笑曲線”。
  但是,企業若想立足于自己的核心能力做強,至少應有穩健的生存和發展能力,而若在價值鏈上全線作戰,則極有可能面臨腹背受敵的危境,對于成長中的企業,必然是一場勝算不多的惡戰。如何做強自己的核心能力?包仲南覺得創新不是惟一的選擇,就像柳傳志所說的,華為和聯想都在攀登珠峰,華為選擇了技術創新

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